高子馨：为什么卓越的管理者通常不需要亲力亲

不少管理者常常会对朋友做这样的抱怨：工作太辛苦了，工作永远做不完。何况，业绩始终无法提高，大部分工作都是在不断地处理问题，甚至连最底的员工处罚也要等他们来点头才行。更不用说其他的日常事务，更是需要事必躬亲。
的确，管理者经常会出现这样的习惯。即使那些优秀的管理者，也常常会落入自己的陷阱，即很多事情并不需要亲力亲为，但他们依然乐此不彼。在这样的过程中，一方面感到自己的个人形象获得提升，另一方面，管理者也认为亲力亲为对团队的成长有更大的效果。
事情真的如此？从心理学上并非如此，从历史上看也并非如此。一个卓越的管理者不仅仅是能力优秀，更在于他们明白究竟哪些事情应该由自己来做，哪些事情应该交给员工处理。
美国故事片《巴顿将军》，是一部以真人、真事作为内容的战争军事人物传记片，这部电影被看做是美国自己所拍摄的重要二战电影，获得了43届奥斯卡最佳影片、剧本、导演等一共七项大奖。
电影开始于1943年的北非，在“沙漠之狐”隆美尔元帅的翻几下，美军在北非遭遇惨败。为了扭转形势、重整旗鼓，美国政府派出年纪已经超过五旬的乔治·巴顿，担任第二特种部队司令官，而布莱特利少将则担任他的助手。
巴顿将军是美国军队中威望相当高的将领。他参加过一战，在军校成绩名列前茅，还参加过奥运会最早的五项全能比赛，获得剑术第三名，设计出美军骑兵的新式马刀，是美国军队的第一个坦克手并组建了美军坦克部队……可以说，巴顿知识渊博、能力突出，是士兵们眼中的传奇人物。
当巴顿上任以后，马上开始整顿军队纪律，他亲自过问伙房的开饭时刻、要求官兵服饰整齐，将美军士兵喜欢贴在床头的美女画一张张撕下来。在这种事必躬亲的管理风格下，这支部队很快时期大振，成为纪律严明、斗志昂扬的部队。就这样，巴顿的美军第二军战胜了德国的北非军团，英军则乘胜追击，将德军全部赶出非洲。
不久后，巴顿被任命为美军第七集团均司令，他计划自己从西西里岛南部登陆，进攻意大利的巴勒莫，而让英军负责牵制，这个计划遭到了英军蒙哥马利的反对，而联军最高司令艾森豪威尔决定接受英军建议。这让巴顿气愤非常。后来，在指挥部命令巴顿的第二军停止的情况下，巴顿依旧赶在英军之前攻克德军防线，这让巴顿兴奋不已。
此后，巴顿事必躬亲的习惯再次发作，在攻打墨西拿的过程中，由于部队推进缓慢、伤亡惨重，巴顿亲自去前方侦查，同时还去视察了随军医院，在那里，他听说一个士兵因为“炮弹眩晕症”而不能上战场以后，认定这个家伙就是典型的逃兵，当着所有人的面猛扇士兵的耳光，引发了整个美国和盟军的震惊。
虽然不久后，德军在意大利的最后据点墨西拿被拿下，但巴顿的所作所为引起了过多不满，在艾森豪威尔的严厉命令下，巴顿只好道歉，而其检讨也并不真诚，无法获得他人谅解，巴顿最终被解除军职。
不久后，因为巴顿的能力突出，他重新被艾森豪威尔在诺曼底登陆战役中起用，只是巴顿这次只能扮演“声东击西”的伪装作用，他感到相当不满，一有机会就怒骂德国人、抨击苏联人。好容易到阿登战役时，巴顿真正走上了战场，却又受到了上司艾森豪威尔的约束，巴顿被迫减缓进军速度，而是让蒙哥马利的北方战线和苏联人在东欧的战线加快推进。这让巴顿更加不满。当了战争结束后，在盟军欢庆胜利的宴会中，巴顿居然出口讽刺、仇视盟友苏联人，并宣布自己想要和苏联佬作战，因为美国是不可能向他们示弱的。
艾森豪威尔又一次听说巴顿的“亲力亲为”带来了麻烦，不仅大为光火，于是，巴顿被调任为徒有其名的第事物集团军司令，不久之后，巴顿在德国出车祸身亡。至今，他的死因是否牵涉到美苏两国之间的密谋，依然是个谜团。
巴顿将军当然是盟军的英雄，然而，我们不能不说，正是因为他个人事必躬亲的做法，导致自己在管理上的失败，同时也影响了个人的发展前途。虽然巴顿将军身先士卒的管理习惯，能够在业绩上创造出过人的成绩，但是，却并非持续、长远和不断提升一个团队的正确方法。
对于事必躬亲的管理者来说，下属们会习惯于服从他个人的命令，但是他们并不会将这完全看成团队的规则，反而会认为要么是因为管理者能力很强，要么是因为管理者喜欢多管闲事。例如，在巴顿一个个去撕掉士兵的美女画时，就已经有不少军官展露了不满，因为即使需要改变这样的团队习惯和传统，也轮不到巴顿这样的司令官去做，他应该管理更加重要的事情。当然，这样的不满随着巴顿个人的出色才能、战争迅疾的发展而被暂时隐藏，但可想而知，如果在平常的职场上，有这样一位喜欢去管理员工电脑桌面的管理者，是否过于琐碎和细致以至于让员工不胜其烦呢？
实际上，管理者面对的职场，毕竟不是巴顿所面对的生死存亡的战场。当你过多地去监控员工所做的事情之后，无论动机是怎样的，也无论手段是多么到位，都会被员工或多或少地看成多管闲事。这是因为，在现实的工作中，每个员工每天的工作中，都会做出许多管理者无法监控引导也不需要进行具体监控引导的事情。而站在管理者角度来说，无论在时间上，还是经理上，也不可能去管理每个员工的每件事情，甚至根本不应该将注意力放到具体的细节上。
伟大的军事家、法国皇帝拿破仑曾经说：“一个累坏的指挥官，绝不是一个最有效的指挥官”。事实的确如此，在拿破仑看来，如果管理者因为自身的责任、地位，而将团队的大小事情都抓在手中不断加以考察，整天疲于奔命去管理所有的细节，那么，即使他的管理能力优秀，但却无法成为卓越的管理者。
从心理学的层次来看，在管理过程中，如果管理者总是喜欢事无巨细地去为员工设计每个过程的细节，考虑每一件具体的问题，员工的心理就会产生相当复杂的变化，从原来对管理者的敬佩喜爱，变成对管理者的怀疑。他们会认为，管理者为何总是喜欢过问我的具体工作？是因为我的工作能力不足而让管理者感觉到信任不足，还是他对其自身的能力不信任呢？而与此同时，管理者由于过多关注事情的细节，却没有注意到员工出现的心理信号，于是，他们会继续在管理过程中想当然地继续参与每件事情，从而更多地影响员工的心理平衡，导致管理工作无法更加卓越。
其实，不少情况下，管理者习惯于亲自过问处理事情，并不一定是权利欲过剩表现，而是希望用这样的态度来推广工作认真的姿态，从而影响员工。但管理者可以用更多的方法来做到这一点。比如，学会对下属提供不同的标准、方法和目标，要求他们自行把握过程，自己只需要看结果；再比如，通过适当地向员工们授权，让他们感到管理者并非只是不信任他们，而是关注工作的过程。当然，管理者与其事事关心，让自己太累，还不如用心培养下属，当你拥有了优秀的下属之后，他们将会在很多场合和事件上成为你的“替身”，而管理者也不需要总是亲力亲为地管理每件事情了。当达到这样的标准后，管理者看似远离了团队，实际上却保持了团队成员的内心平衡，给他们带来更好的工作环境和工作动力。

节选自 高子馨《一本书读懂管理心理学》
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