高子馨：管理者的自我认知（社会知觉）

在心理学中，存在着“认知”这样一个重要的概念。而想要了解什么是认知，要从每个人承担的角色谈起。每个人在世界上都会扮演自己的角色，这些角色包括人生中的角色，也包括事业上的角色，而角色的具体特点也会造成更多的不同细分。因此，如何看待自己的角色，就会成为问题而考验着每个人的心理层面。同样，如何看待自己的管理角色，也决定着管理者自我认知的程度，并对他们的能力发挥程度具体加以影响。
在了解管理者应该如何看待自己的角色之前，他们应该了解员工对怎样的管理者更加无法接受，从而避免成为那样的角色。
让员工讨厌的管理者角色有如下几种：
第一种，靠个人业务能力工作的上司。这种管理者往往在部门中有着很高权威，而他们的薪酬收入也往往是最高的，令其部门员工心服口服而毫无怨言。然而，并非所有员工都喜欢这样的强势管理角色，这是因为，在这样的管理者手下工作，基本上意味着员工自己无法获得充分表现和锻炼的机会，他们甚至不需要动脑子，因为管理者已经将所有需要投入思考的事情搞定完成，而员工只需要成为他的棋子按部就班操作就行了。显然，这样的管理者没有看清楚其应有的角色。
第二种，管理者是和稀泥式的管理者。他们往往能力平庸，而又不愿意得罪任何员工。因此，他们对公司或者部门中的下属，通常都进行轮流坐庄形式的奖励，在工作机会上也进行这种轮流上阵的方案。因此，起码在表面上，整个团队维持着基本的和气，也不一定会出现怎样的错误。然而，这样的代价是团队无法提升其效率，也无法充分发挥其工作潜力。更重要的是，这样的管理者常常是最容易被取代的。很显然，他们只将自己看成一个看守者，而忘记了自己的管理角色。
第三种，自视甚高型的管理者。他们虽然可能有一些工作经验、一些工作技术特长，但是，他们过高的自尊心，让他们经常会故作高傲姿态，让所有人明显感到他们的自以为是。实际上，这样的傲慢，更多地来源于管理者对自己的角色认识不清，他们并不清楚如何利用准确的自我角色定位来指导下属，最终智能采用傲慢特点来强行管理下属了。
第四种，过于关心下属的管理者。这类型管理者将自己的角色看做员工的保姆，总是会主动帮助员工，一开始。这样的行为会让员工感到相当感动。但时间一长，员工或者因为产生了依赖感，而导致工作能力的停滞不前、业绩的持续下降，甚至会导致团队内部的分裂。实际上，这是因为管理者对下属付出的太多，也绝非是正确的角色定位。
第五种，只问结果的管理者。这种管理者的角色定位的错误，主要体现在其只看结果，不问过程的管理风格上，很多情况下，员工想要找到管理者具体沟通问题，甚至要排队登上好几天。而这些管理者又经常不知踪影，令员工在出现问题时无所适从，更是难以得到来自管理者的支持和鼓励，也无法分享具体的信息和资源。
总结上面这些角色定位的错误，我们能看到管理者自我认知的重要性。
实际上，认识自我，是管理者寻求自身发展的永恒主题，管理者首先应该做能够正确认识自我的人，然后成为正确管理自我的管理者，最后才能做好下属的管理者。
在管理者认识自我的过程中，尤其应该注意交互作用分析理论，从而对自己做到全面和正确的认识。该理论于20世纪60年代初，由美国精神分析心理学家艾瑞克·伯恩提出。该理论相当经典，是管理者对自己加以认识、加以修炼的有效工具。在该理论体系中，管理者可以用图示来表现管理发出者和接受者之间的交互作用模式，这种模式主要体现在心态的相互影响上。
举例来说，如果管理者对下属的沟通就像家长对孩子那样，那么，下属很可能按照孩子对家长的模式进行回答。比如，管理者将自己的角色定位为家长，说道：“小张，那份报告不用打了，先去把会场布置好。”那么，员工很容易在内心给出这样的回答：我不想去，因为我感觉报告很重要，但是，你既然是老大，那么我就去布置会场。
这说明，当管理者错误定位自身角色，并发出错误特点的指示、命令或者进行错误角度的评估时，由于交互作用模式的运作，他们得到的人际和群体管理效果也就会显著降低。这是因为，交互作用让管理者和下属的沟通被堵塞，而无法得到令人满意的结果。其实，前面所列举的那五种“最讨厌的上司”，也大多是因为错误定位自身，而导致了错误的交互关系。
想要避免出现这样的错误，管理者应该学会正确评价自身的角色。
具体来看，当管理者用下属角色来衡量自身时，应该学会用职责履行者、代理者、执行者、学习者和报告者等标准来看待自己。
而当管理者用同事角色来衡量自身时，则应该将自己看做企业团队中的内部服务者，而将同事或者其他部门看做内部客户，应该积极了解这些内部客户的需求，保证他们的满意，同时，也能向内部客户的角色积极转换。在这样的过程中，管理者需要将同事关系固有的理解进行深化、改变自己习惯于管人或者被管的角色，并懂得尊重和重视同事的角色。
当管理者以上级的角度来自我定位时，管理者应该看到，自己既是领导者和决策者，同时也是授权者和控制者，同时还是监督者和培训者。另外，在必要情况下，管理者还是信息的沟通者、变革的推动者、工作的协调者和事物的联络者。
总体来说，管理者如何认知自我，体现了他们在心理层面上的社会知觉，只有当这种社会知觉符合管理工作的利益和需求时，管理者才能从中得到应有的收益。

节选自 高子馨《一本书读懂管理心理学》

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